La structure traditionnelle des entreprises est la structure « fonctionnelle », dans laquelle les employés qui exercent la même fonction sont regroupés dans le même département (ventes, marketing, administration…). Selon cette approche, chaque département vise à être aussi efficace que possible, en poursuivant ses propres objectifs et en visant l’efficacité de la fonction individuelle. Mais le client ne se soucie que d’une chose : le résultat final, et non la façon dont les différents services travaillent. C’est pourquoi, pour mettre en œuvre des plans d’amélioration, optimiser les dépenses et utiliser au mieux les ressources, une entreprise doit viser moins une organisation basée sur les fonctions qu’une organisation basée sur les processus : c’est la seule façon de penser au bien global.
Une étude et une planification approfondies via une macro
Il faut une analyse, une étude et une planification approfondies pour pouvoir mettre en œuvre les plans d’amélioration. À cette fin, il est important de dresser une carte des processus. Il s’agit d’un schéma ou d’un diagramme qui présente une vue globale de la structure de l’entreprise, chaque processus et toutes les relations à l’intérieur. Pour définir précisément les différents processus, les sous-processus et leurs liens, il est essentiel d’avoir une image claire de l’activité de l’entreprise. Les ressources employées et la dynamique sociale doivent aussi être travaillées.
La première macro-distinction comprend :
Les processus stratégiques : la définition des objectifs de l’organisation, la mesure des résultats, l’élaboration des stratégies, la gestion du personnel… Ce sont tous des processus stratégiques, souvent coordonnés par la direction générale de l’entreprise, qui servent à définir la direction générale vers laquelle il faut aller ; les processus opérationnels : ceux qui concernent la création de produits ou de services tels que le processus de conception, le processus de production et le processus commercial ; les processus de soutien : ces processus soutiennent les processus opérationnels afin de les rendre plus efficaces comme la gestion des systèmes d’information, la formation des ressources humaines, la maintenance, etc.
Une cartographie des micro-processus
Après les macro-processus, il faut identifier les micro-processus. Une fois tous les processus de l’entreprise identifiés, l’étape suivante consiste à élaborer une cartographie, c’est-à-dire à cartographier les activités, les prestations, les produits, les services, etc. Cette carte peut être considérée comme un « grand réseau » de processus reliés entre eux, représentés graphiquement.
Pour élaborer la carte des processus, il faut connaître toutes les connexions possibles ainsi que les ressources (intrants) nécessaires à la réalisation du produit final (extrants). Les cartes de processus ne sont pas toujours les mêmes, elles doivent s’adapter à la structure de l’entreprise. L’important, c’est qu’elle doit être efficace et qu’elle atteigne son but : les liens entre les processus doivent être exprimés de manière claire et concise, avec linéarité et précision. De même, les groupes d’activités auxquels les processus appartiennent doivent être précisément identifiés (alors qu’il n’est pas nécessaire de décrire en détail le processus individuel). Grâce à ces caractéristiques, elle peut devenir un outil irremplaçable pour l’organisation, l’optimisation et la croissance de l’entreprise.